质管部□ 韩洪坤

伴随着三分厂小容量注射剂二车间、三分厂粉针剂车间及二分厂大容量注射剂S6线新版GMP认证现场检查的结束，宣告着我们的常规GMP认证工作告一段落，下一步将向着更高端的国际认证迈进，我们要走向成熟、走向强大，这一步是一定要走的，也许会很困难，也许会很痛苦，但阵痛之后才有新生。那就不禁要考虑，我们距离国际高端GMP究竟有多远？我们的差距在哪里？我们该如何入手呢？这问题很高端，很专业，我回答不了。但是因工作性质关系我也接触和了解了一些国际高端GMP的内容，借此拿出来晒一下，抛砖引玉。

要了解差距，首先要看一下我们现行的GMP，即《药品生产质量管理规范》（2010年修订版），或称中国新版GMP，与国际一线的现行GMP差距在哪。

我们都知道“GMP” 是英文 Good Manufacturing Practice的缩写，中文的意思是药品生产质量管理规范，而世界最早的药品 GMP 于 1962 年诞生于美国，历经美国 FDA 的数次修订和不断充实完善后，美国cGMP(Current Good Manufacturing Practices，动态药品生产管理规范)已成为 GMP 领域先进技术水平的代表之一。我国首次颁布法定药品 GMP 是在1988 年，至今主要经历过 1992 年、1998 年、2010 年三次修订，最后一次修订主要参考欧盟（EU）GMP。

以美国GMP为例，尽管中国新版 GMP 和美国 cGMP 法规涉及的内容大体上一致，都是针对药品生产过程中的三要素（硬件系统、软件系统及人员管理规范），但二者侧重点不同。

首先是硬件系统。内容包括厂房设施、设备两部分。美国 cGMP 对硬件要求少，但要求具体、详细；中国新版 GMP 对硬件要求多，具体要求偏少。对于厂房设施的要求，美国 cGMP 简单明了、逻辑清晰，以防止生产污染为中心，对厂房的设置、照明、通风、管件、污水和废料的处理、厂房设施的维护等都作出了具体要求。对于设备的要求，美国 cGMP 对于设备清洁保养程序规定了详细的最低要求，关于自动化电子设备的要求较多，另外对注射用药品可能用到的过滤器也作出了严格要求。欧盟GMP在硬件方面的规定与美国 cGMP相似，都是更注重硬件设施的实际使用效果，但是具体要求更加多。与之对比，中国新版 GMP 要求不够具体，而且没有对于废弃物排放和厂房维修的要求，对于计算机系统的要求仅参照欧盟发布了关于计算机系统的附录，但目前尚未正式执行。

目前我公司的车间生产线是按照中国新版GMP设计和设备选型，若要建设符合欧盟或者美国 cGMP标准的车间，只能在新建车间上努力了。

然后是软件系统。美国 cGMP 很重视软件管理，对生产过程中实质性内容及人员要求较多；中国新版 GMP 对生产过程中的实质性内容及人员要求相对较少。美国 GMP 对未检验的物料管理、取样程序、检验程序、已检验物料发放和回收、物料盛放容器，以及标签管理、包装管理均作了详细严格的要求，有关于药品有效期的规定，并且还对进料、设备鉴别、中间体检验、生产时间限制、返工等生产过程的各个环节都作了具体要求。中国新版 GMP 规范侧重于对质量控制部门及其职责的要求，对于生产过程鲜有实质性内容，有的是基于文件记录性质的控制，而且对物料的控制仅提出原则性要求。参照欧盟GMP附录的关于取样管理的附录依然处于讨论稿阶段。而欧盟的GMP共有18个附录，涉及到生产过程的方方面面，我国GMP附录的数量和质量远逊于欧盟。可见我国GMP与国际一线GMP 规范的在软件部分差距较大。

软件体系的建设更是一个浩大的工程，需要不断的修订和完善，一个标准的制定需要查阅多少相关规范文件？一个数据的背后需要多少的验证和反复的评估？一条规定的疏漏会带来多少风险和损失？每个文件都是经验和血汗的沉淀，甚至缺陷、成本和损失换回来的，一个成熟、适用的文件体系需要经过严格、复杂地过程。辉瑞、默沙东的文件体系绝对是超一流了，如果把那套系统搬到大多数中国制药企业，就如同虚设，没办法，适应不了，根本推行不动。软件体系的建设用“路漫漫其修远兮”来形容，一点也不夸张。

最后是人员管理规范。将软件与硬件连接起来的人员又被称作湿件，人员技能水平的高低直接影响制药企业药品质量好坏，因此各种GMP 都对从业人员作了具体要求。从内容上看，美国 GMP 没有像中国新版GMP 一样对员工的学历作出硬性规定，而是要求员工在经过持续的专业培训后保持对于 cGMP 规范的熟悉程度，这样有利于把规范要求贯彻到日常工作中。另外，美国GMP 要求企业聘用的顾问基本都是富有经验的专家。与其对比，中国新版 GMP 没有涉及“顾问”这一角色，而对于相关负责人的学历却作出了硬性规定。虽然增加了培训项，但并未强调要求持续性培训。

在现代企业，人是最关键的因素，即便硬件系统和软件系统都完善了，这些既定的标准和规程、先进的仪器都需要通过人，最终有机地将它们整合起来，以做出质量合格的产品。而硬件、软件完善了，还必须要有一个有推动力和落实力的领导或者企业文化（文化和制度的建立和传承靠的是数代人的努力）。所以说我们距离国际一线GMP最远的距离不是在硬件方面，也不是在软件方面，而是建设硬件连接软件的湿件，是人员，而且不是一个人，是一个团队，是一批人。

曾经无数次考虑过一个问题，我在一个欧盟标准的制药企业能够干什么？答案也许是：什么都干不了。那么如果明天中国GMP达到了欧盟或者美国cGMP标准，我能干什么，答案也许是：失业。那么现在的选择就是要么走向欧盟，要么走向失业。

我们距离国际一线认证虽远，但是并非不可能追赶、实现，要树立目标，坚定信心，以终为始，努力实现。

树立目标，以终为始，简单的事情莫过于倒一杯水。当我们给杯子装水时，我们看到水位在逐渐上升，监视水位和我们想要的水量之间的差距。当水接近我们想要的水位线时，我们调节开关，减慢水流，当达到水位线时，关闭水流。

这是最简单的一个模型，先树立目标——倒一杯水；然后不断的评估目前水位与理想水位的差距，以进行不同的控制，最后达到目标。这件事对我们来说很简单，举手间就能办到，不存在信心的问题，然而实际情形并不总是这么简单。复杂的莫过于60年代美国人试图将人送上月球（这里不讨论事件的真实性），这应该是坚信结果，以终为始，发挥精神创造力的最好的例子。在这个项目中，整个团队尤其是领导层对这个目标保持着坚定的信念（这和当时的政治压力有关，但是有多少事情的决定和完成不是政策、环境和生存的压力？），这是非常重要的，因为在初始阶段很多必要的技术都是不存在的（一如我们现在的硬件、软件和湿件），依赖于目前的技术或者知识将注定是这个项目失败——就如同没有一直贯彻“以终为始”，就会阻止人们达到个人目标。

我们和国际一线GMP的差距有地球到月球那么远吗，我们从事的工作有载人登月那么复杂吗？应该没有，我们的要做的是找到许多个杯子，然后将它们倒满水。

从1998年公司领导班子带领公司筚路蓝缕的创业，一路走到现在，15年中，我们缺少过资金，缺少过时间，也缺少过人才，但是唯独不缺少奇迹。